Transformação Digital: apoiando-se no ombro de gigantes como Thomas Edison para fazer a sua

Quando comecei na OLX – 6 anos atrás – uma das perguntas que mais me faziam era quando vamos inovar? A empresa havia crescido muito no Brasil, era uma marca conhecida e já ajudava dezenas de milhões de brasileiros. 

Entretanto, enfrentava um inimigo terrível: sua incapacidade de inovar em tecnologia.

Ao longo de minha jornada na empresa o meu papel foi ajudar a fazer a tal da transformação digital – apesar de nunca usarmos esse nome. Minha missão principal era ajudar a empresa a sair de uma cultura de projetos –  também chamada de mindset de TI para uma cultura de produto.

Como o Marty Cagan – um dos maiores evangelistas do mundo sobre esse assunto – diz muito bem – essa é a grande diferença cultural entre as grandes empresas de tecnologia que estão dominando o mundo e as demais

Em meu artigo sobre como criar times de tecnologia de forma sustentável mostro algumas das métricas e ferramentas que usamos para levar os times de um estado onde a carga estava muito pesada – o falling behind da imagem abaixo – para um estágio de inovação.

estágios de um time – fonte: an elegant puzzle

Em seu artigo sobre  por quê a maioria das empresas não consegue inovar em tecnologia, meu amigo Marcelo Quintella vai direto ao ponto e elenca algumas das principais dores que fazem com que uma empresa não consiga inovar usando tecnologia e continue no mindset de TI.

Concordo 100% com o conteúdo do artigo e acredito que ele é uma excelente fonte para ajudar a priorizar por onde começar a atacar a transformação digital.

Esse artigo é um pouco diferente e ao mesmo tempo complementar ao de Quintella. Não vou entrar muito no detalhe de como inovar, vou contar uma história mostrando como a inovação acontece e apontar caminhos e fontes para você inovar em sua empresa.

A história que vou contar é de uma das maiores ferramentas para a “transformação digital” – e as dicas que darei são complementares  ao segundo artigo do Quintella – sobre como virar a chave e sair de uma cultura com o mindset de TI.

Ao mostrar como aconteceu uma das maiores invenções da história, acredito que você vai formar a imagem que vai te ajudar a entender e efetuar a transformação que sua empresa precisa. 

Uma das primeiras coisas que acho importante entender sobre inovação é que – como todo processo humano – é uma jornada e não algo que acontece de forma instantânea como o clique de um botão. 

Agora vamos aos fatos.

Ricardo Amorim – um dos economistas mais influentes do Brasil – explica em uma entrevista os 3 pilares que ele acredita serem necessários para que a inovação aconteça em um mercado:

  • troca e geração de novas idéias – por isso diversidade é cada vez mais importante.
  • tecnologia – para servir como motor transformador de processos.
  • dinheiro – combustível necessário para fazer toda a engrenagem andar.

Certamente, concordo com ele. Vale a pena ouvir a entrevista, ele explica de forma bem didática, como sempre, esses 3 fatores. 

Como ele lembra na entrevista, estamos em um dos momentos no mundo – e em especial no Brasil – onde nunca tivemos tanta abundância desses 3 fatores. Para ilustrar vou citar apenas um deles. 

Investimento. 

Segundo o sling hub, o investimento no mercado brasileiro de startups apenas em janeiro de 2021 foi de R$ 3,52 Bilhões – 100 vezes maior que o valor do investimento em todo o ano de 2010.

Se isso é verdade, como vemos empresas com muitos recursos, tendo acesso às mais recentes tecnologias – como era a OLX de 6 anos atrás – e mesmo assim, com dificuldade para inovar?

Existe um quarto pilar – que Ricardo Amorim não citou explicitamente – que é o fator liderança. A liderança é fundamental para criar a cultura e o ambiente para catalisar a execução e geração de ideias. 

Em meu último ano na OLX – em um ponto onde vários times já estavam inovando – fizemos uma apresentação para a imprensa que contava um pouco da história de como foi criada uma cultura inovadora. 

Digo cultura, pois a primeira coisa que é importante lembrar é que transformação digital é – antes de tudo – uma transformação cultural.

A ideia desse artigo é contar a mesma história. Vou mostrar as mudanças que foram feitas na empresa para permitir que a inovação florescesse, de forma que possa ajudar a você em sua transformação.

O primeiro passo que acho sempre importante abordar em transformações culturais é desconstruir alguns modelos mentais que temos e que podem causar barreiras psicológicas.

Isaac Newton –  fonte: interesting facts

Quando falamos de inovação uma imagem que vem sempre à nossa cabeça é a história da maçã de Isaac Newton e a instantânea descoberta da lei da gravitação universal.

Essa poderosa imagem – que se perpetua por séculos – certamente não conta a história toda. Uma frase que adoro de Newton é: “Se eu vi mais adiante é porque estava apoiado no ombro de gigantes”. Não só ele se apoiou em ideias de vários outros estudiosos como trocou ideias diretamente com alguns – como Robert Hooke – para formular a teoria da gravitação universal.

Como disse Ricardo Amorim – sem o primeiro pilar  – troca e geração de novas ideias – a inovação não acontece.

Mas e os outros pilares? Como conseguimos fomentar o uso destes pilares em nossas empresas?

Para começar a ilustrar como utilizá-los vou trazer a história de um outro cientista famoso: Thomas Edison. 

Thomas Edison – fonte: forbes magazine

Antes de contar esta história queria agradecer ao Lucas Vargas que – quando era EVP comercial da Vivareal – fez uma apresentação para o nosso time de engenharia apresentando a história de Edison. Anos depois, essa apresentação serviu como inspiração para a que fizemos na OLX – contando à imprensa sobre nossa cultura de inovação. Como o mundo é pequeno – algum tempo depois Lucas foi trabalhar por um breve período na OLX e ajudou na integração do Grupo Zap na OLX, mas isso já é outra história.

Voltando à Edison. Se perguntarmos qual é sua invenção principal todos vão dizer: a lâmpada!

Mas não é bem assim… 

Eu diria que a maior inovação que Edison trouxe – sua “maior invenção” – foi o laboratório. 

Laboratório de Thomas Edison –  fonte: pbs learning media

Edison, não era apenas um tremendo inventor – era também um grande empreendedor. 

E, em conformidade com a fórmula apresentada por Ricardo Amorim, ele investiu recursos financeiros significativos em uma fábrica-laboratório, batizada de Menlo Park, em Nova Jersey. Este laboratório possuía alta tecnologia para a época e era um espaço onde físicos, engenheiros, mecânicos e até advogados – muitos estudantes das melhores universidades dos Estados Unidos – trabalhavam em conjunto na geração e execução de novas ideias – algumas delas mudaram o mundo e estão conosco até hoje – como o sistema de energia elétrica que chega a nossas casas.  

Mas Edison não apenas usou os 3 pilares citados por Ricardo Amorim. Um de seus grandes insights foi que a inovação – em especial em escala – é um processo formado por: times, “direcionamento’’ e  experimentação.

Esse insight foi chave. 

Edison, não era “apenas” um provedor de recursos financeiros, tecnológicos e recrutador das “mentes mais brilhantes”: era um líder que direcionava e proporcionava um ambiente culturalmente diverso – para o século 19 é claro – em seu laboratório. 

O laboratório de Edison era composto no início por 200 pessoas – com talentos diversos: maquinistas, cientistas, artesãos, entre outros. Estes formavam de 10 a 20 times que trabalhavam em paralelo. Cada time trabalhava para transformar o protótipo de uma ideia em um modelo funcional por meio de experimentação.

Edison traçava um objetivo claro para os times. Queria criar uma pequena invenção a cada 10 dias e uma grande invenção a cada 6 meses, the rest is history, literalmente! 

Trocadilhos à parte, um dos feitos mais importantes  de Edison – há quase 150 anos – foi a criação de sua empresa/laboratório que preconizava métodos que são os utilizados em sua essência pelas empresas de tecnologia mais disruptivas do momento como Netflix, Amazon, facebook e google.

E, o que fiz ao longo dos anos foi ajudar a implementar alguns desses métodos na OLX.

Boa parte do que fizemos foi o que – de forma muito didática – o Quintella explica em seu segundo artigo da série sobre como inovar. Como podem ver concordo tanto com  o Quintella – que o citei dua vezes no mesmo artigo 😎

Copiando Newton – e me apoiando no ombro de gigantes – vou usar o artigo de Quintella – para ilustrar a maior parte do que fizemos e adicionar alguns outros pontos que acredito foram muito importantes para transformar a OLX e podem ajudar a você a transformar a sua empresa em um verdadeiro laboratório inovador. Para contar a história vou usar alguns dos slides que fizemos na época.

Recrutamento

O primeiro ponto que gostaria de adicionar é sobre: recrutamento.

Como podemos ver pelo exemplo do laboratório de Edison, recrutamento já era uma atividade crucial no final do século 19. Como tal – certamente mais um tema para escrever no futuro – não há dúvida que é um músculo que deve ser desenvolvido internamente em empresas que querem levar a sério a transformação por meio da tecnologia. 

Cumprindo a minha promessa de não entrar muito em detalhe e apontar fontes – a parte III de empowered – sobre staffing – tem uma visão muito clara sobre isso. 

Mas, se posso dar meus 2 cents agora:

  • recrutamento: os departamentos de produto e tecnologia – junto com o de pessoas – tem que trabalhar em criar esse músculo interno – não dá para fazer outsourcing total de recrutamento e esse é também um dos principais trabalhos dos líderes de tecnologia. Um pouco do que deve ser observado eu escrevi em meu artigo sobre senioridade.
  • outsourcing de pessoas desenvolvedoras – salvo em raras exceções, não acredito que deve ser feito. É muito difícil engajar as pessoas na cultura de empowered squads fazendo outsourcing. Vejo muitas empresas tentando fazer outsourcing para acelerar a transformação. Essa estratégia, em geral, faz acontecer exatamente o contrário, pois como diz Marty Cagan – você acaba criando uma cultura de mercenários e não de missionários.

É importante lembrar também que raramente acontece transformação cultural sem trazer novas pessoas. Essa é uma dinâmica humana. 

Mas, cuidado! Não quero dizer que você tem que demitir as pessoas que já estão na empresa, pelo contrário: deve treiná-las – e para isso precisa das novas pessoas e pode pedir ajuda externa – existem diversas empresas que podem te ajudar nessa jornada.

Portanto, em um contexto de transformação cultural é extremamente importante trazer pessoas que possam ajudar no treinamento e na criação do músculo de recrutamento que falei acima: tão necessários para essa transformação.

autonomia e alinhamento

Uma outra parte que gostaria de mencionar é sobre o papel da liderança

O slide acima – com imagem emprestada do spotify – foi o que usamos na apresentação para a imprensa – e que eu já usei diversas vezes – para mostrar qual deve ser o papel da liderança.

No laboratório de Edison ele traçou metas claras e criou o ambiente para que as pessoas pudessem caminhar na direção que ele apontou, mas não disse como. Ele deu o direcionamento, contexto e espaço para seus times trabalharem.

No artigo de Quintella – na parte intitulada como fazer  – ele explica em detalhes o papel de líderes e times nesta equação  de forma que consigamos nos manter no quadrante superior direito como na imagem acima. 

Uma parte que acho importante em particular é:

“Para isso a liderança precisa ser bastante explícita na direção (visão) que tem de futuro e na estratégia que pretende seguir para chegar lá, e assim passar a entregar aos times “problemas a serem resolvidos” ao invés de “funcionalidades a serem implementadas”. É o que chamamos de “times autônomos” (ou “Empowered Product Teams”)”

A liderança sênior deve dar o contexto e treinar as pessoas possibilitando a formação tanto de contribuidores individuais como novos líderes de pessoas.

À medida que a empresa cresce é essencial a formação de um camada de liderança intermediária – os famosos line managers – que é o conduite por onde a visão trafega. Essa camada também é quem garante que os times autônomos tenham as pessoas, contexto e qualquer recurso que seja necessário para entregar os objetivos definidos. Até bem pouco tempo essa camada – de líderes de pessoas – era bastante negligenciada no Brasil, e ainda não existem tantos profissionais operando efetivamente nesse papel. 

Em meu período na OLX tivemos que formar dezenas desses profissionais, e se você quiser ter uma ideia do número deles que precisa em seu time pode olhar as proporções em meu artigo sobre senioridade de times.

É muito mais difícil ser um líder facilitador – ou servidor – do que um líder tradicional seguindo a filosofia de “command and control“.  No entanto, a palavra facilitador – ou servidor – pode enganar. Já vi pessoas confundindo liderança servidora com: liderança por consenso, ou anarquia. Não é o caso. Liderar de forma servidora é ter a coragem de guiar as pessoas para que elas atinjam o seu melhor em benefício da missão e dos objetivos da empresa

Uma leitura que sempre recomendo neste tópico é o site: reWork do google. Nele, junto com muitos outros artigos excepcionais, tem a história do projeto Oxygen – que revelou quais são os comportamentos exercidos pelos melhores gerentes. Junto com a história você encontra diversos templates que pode usar para orientar seus líderes.  Mas, o principal aprendizado que queria deixar neste tópico é que para fazer qualquer transformação digital – ou cultural, agora você já sabe que ambas andam juntas – treinar uma camada de liderança intermediária é essencial.

Os outros pontos da jornada de criação de nosso laboratório de inovação foram muito parecidos com o que Quintella descreveu em seu segundo artigo sobre como inovar em produtos de tecnologia. Definitivamente vale a leitura. 

Antes de me despedir por hoje, gostaria de dar uma pequena demonstração de como é possível – apesar de não ser nada fácil – enfrentar os desafios da transformação digital seguindo a cultura de “empowered teams”.

Autonomia um Exemplo Real

Em 2017, após bastante trabalho e – algum ruído – havíamos conseguido migrar totalmente nossa infra-estrutura de 2 datacenters físicos para nuvem da AWS. Foi um “projeto” que pensávamos em fazer – ingenuamente em 1 trimestre – acabamos levando 2 e meio, mas fizemos uma transição muito bem sucedida que nos permitiu o espaço para trabalhar uma série de problemas estruturais. 

A migração em si foi um dos primeiros grandes exercícios que fizemos com a cultura de “empowered teams”. O cenário original era uma arquitetura de 20 anos atrás – que suportava a carga de nossos 35 milhões de usuários por mês na época – mas que já estava dando sinais de exaustão e ainda por cima era bastante inflexível.  

Existiam dezenas de motivos para sair da tecnologia antiga – e ninguém no grupo da Schibsted no mundo – criadora da plataforma original e acionista da OLX no Brasil – ainda o havia feito. O exercício que fizemos não foi tão linear como o contado em parte por mim, e também pelo Quintella em seu artigo. No entanto, tinha praticamente todos os componentes: havia a visão de onde queríamos chegar, traçamos uma estratégia de evolução de nossa plataforma, e nossos times – na época em torno de uns 20 – trabalhavam com OKRs de forma coordenada em direção a estratégia. E uma das coisas mais importantes: o time que dava as soluções para os problemas que apresentamos. E eles foram brilhantes.

Ao final de 8 meses, após muito suor, tensão, e alguns sustos: fechamos os datacenters, passamos 100% para a AWS  e conseguimos evoluir e chegar a uma cultura onde cada time administrava – de forma quase autônoma – seus ambientes de produção. 

Com essa autonomia acreditávamos que poderíamos crescer de forma escalável permitindo bastante flexibilidade para fazerem o seu trabalho. 

Mas ainda havia uma grande batalha a ser vencida. Um de nossos maiores receios quando fôssemos para a nuvem era um crescimento desenfreado de custos. E, realmente, a conta logo após a migração estava ficando salgada – em especial porque tivemos que migrar algumas partes do sistema usando tecnologias antigas que ainda não usavam o todo o potencial da nuvem que agora estava à nossa disposição.

Para piorar, era um ano onde uma de nossas metas da empresa – combinada com o conselho – era profitability: e a nuvem era agora um de nossos maiores custos em tecnologia. 

Bem, parecia uma escolha de sofia

Tirar a flexibilidade do time em relação ao ambiente de produção e ferir nossa cultura e potencialmente capacidade de inovação

OU

Perder o controle dos custos da AWS e ferir nossa meta de EBITDA

Bem, como vocês podem imaginar, não podia aceitar ambos. 

Não quero dar o mau exemplo de liderança aqui. 

Priorizar é muito importante. 

Mas, nesse caso em especial – a segunda não era algo que eu podia escolher. Estava em face de um dos 4 grandes riscos que cita o Marty Cagan – o business viability risk:  tinha que funcionar para a empresa.

Antes de pensar em cortar os acessos dos times e centralizar totalmente a infra-estrutura de nuvem “pedi ajuda aos universitários”. 

Fui conversar com líderes seniores de engenharia, com o time de cloud engineering – que era o time de plataforma responsável pela nossa “nuvem interna” e com alguns devs seniores. Dei o contexto a eles e compartilhei meu dilema.

Após algumas conversas e alguma investigação chegamos a uma primeira conclusão: Após a migração da nuvem tínhamos construído algumas ferramentas que nos permitiam identificar custos de forma macro e podíamos estender essas ferramentas para nos dizer quanto cada time gastava na nuvem e o “desperdício” que cada um tinha: desperdício era capacidade ociosa, escolha de instâncias equivocadas, entre outros. 

Em pouco tempo, foi construída uma ferramenta que entregava vários gráficos, entre eles, o gráfico abaixo: onde cada time, e todos os líderes podiam visualizar, por time, o custo em desperdício.

O gráfico acima era revisado semanalmente pelos times e pela liderança de tecnologia. Com esse contexto – e após bastante trabalho – os times conseguiram otimizar bastante sua plataforma, alguns dos produtos derivados foram incorporados pelo time de plataforma e serviram de base para melhorar nossa experiência do desenvolvedor, e em especial: a OLX teve um EBITDA positivo ao final do ano e nossos desenvolvedores continuaram com acesso ao ambiente de produção.

Espero que ao contar um pouco de nossa jornada, e um pouco da jornada de Edison e de Newton, eu possa te inspirar e dar coragem – para ajudar na sua transformação e na criação de mais um laboratório de inovação no mundo.

Publicado por Bernardo Carneiro

I love building teams and technology

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